Fiche conseil Les 100 premiers jours

La période post-transmission est une période charnière dans la vie d’une entreprise. Il convient donc de ne pas négliger cette étape. Selon Oséo, 30% des reprises d'entreprises échouent essentiellement du fait d'erreurs commises par le repreneur au cours des six premiers mois de son entrée en fonction. Habituellement on dit que l’on a 100 jours pour réussir l’après reprise.

3 phases à respecter :

- prise en main de l’entreprise : rassurer les collaborateurs, clients, fournisseurs, banquiers…

- comprendre la réalité de l’entreprise : il existe souvent un décalage entre l’analyse faite avant la reprise et la réalité ;

- développer l’entreprise et lui imprimer sa marque personnelle.

Première phase : prise en main de l’entreprise

C’est une période au cours de laquelle un accompagnement par le cédant est recommandée. Cependant, ce n’est pas toujours le cas, et il se peut que vous soyez seul à la barre. Dans ce cas, la prise en main de l’entreprise ne doit pas être brusquée.
Plusieurs actions prioritaires doivent être immédiatement menées pour appliquer le plan de reprise et prendre les mesures qui s'imposent avec le maximum de chances de succès.

Rassurer les salariés

Lorsque l'entreprise comporte des salariés, ceux-ci ont pu être perturbés. Plusieurs facteurs sont à l'origine de cette inquiétude :

- l'avenir de l'entreprise elle-même : ne va-t-elle pas être restructurée, voire complètement bouleversée ?

- l'avenir du personnel : ne va-t-il pas y avoir des licenciements ? Des mises en préretraite ? De nouvelles conditions de travail ? De nouveaux horaires ?

- le changement de dirigeant(s) : auront-ils les mêmes qualités humaines et techniques que le ou les précédents ? Vont-ils modifier les salaires ? Toucher aux droits acquis ?
L'organisation rapide d'une réunion plus ou moins formelle permettra de montrer aux salariés que leurs préoccupations ne sont pas étrangères au repreneur.

Etudier les comportements et motivations du personnel

Les habitudes et les comportements, ajoutés aux motivations des uns et des autres ont un poids qu'il serait dangereux de négliger.

Il s’agit pour le repreneur de mieux cerner le fonctionnement réel de l'entreprise et plus particulièrement les facteurs humains de réussite et d'échec.L'exercie réel du pouvoir, le rôle de certains hommes-clés peuvent être à l'origine de nombreux blocages et résistances aux changements. Il ne faut pas sous-estimer le pouvoir de ces hommes-clés. A contrario, s'il s'avère que le personnel-clé appelle de ses voeux créativité et changement, il pourra représenter un appui précieux pour le repreneur.

Poursuivre ou restaurer les liens avec l'environnement et la clientèle

- Les banquiers : Si l'entreprise reprise est une société, il y a continuité de l'activité et des relations avec les banques.Il s’agit de maintenir un contact étroit avec ces dernières, dans la mesure où l'application du plan de reprise reste entachée d'incertitude, surtout si l'on doit procéder à un redressement de l'activité.

- Les fournisseurs : ils peuvent également faire partie des partenaires inquiets, notamment les sous-traitants. Dans certains cas, cela peut mettre le repreneur en position de force pour lui permettre de renégocier certaines conditions (prix, délais, qualité, ...).

- Les clients : certains clients pourront jouer de leur position à l'égard du repreneur. L'attitude à adopter sera fonction du nombre de clients importants et du degré de dépendance de l'entreprise envers ces clients (visite personnalisée, cocktail de lancement, contact téléphonique, mailing personnalisé, note circulaire, affichage vitrine…).

Deuxième phase : comprendre la réalité de l’entreprise

Prendre les premières mesures qui se rattacheront à trois grands domaines :

Les mesures financières et de gestion :

- connaître les prix de revient,
- gérer le besoin en fonds de roulement (BFR),
- comprendre et maîtriser la gestion des stocks,
- analyser les comptes clients,

Les mesures commerciales :

- améliorer la présence sur le terrain des vendeurs,
- recruter des commerciaux,
- revoir les argumentaires de vente,
- réaménager les modes de rémunération de l'équipe de vente,
- engager des actions de marketing-direct,
- faire de la publicité...

Les mesures psychologiques :

- motiver tous les salariés de l'entreprise,
- éliminer les facteurs de blocage, les résistances aux changements.

Définir un tableau de bord :

C'est un document type qui doit être :
- d'une construction rapide,
- adapté à l'entreprise,
- compatible avec sa gestion (il en fait ressortir les points clés).
Il doit être suffisamment personnalisé pour permettre à la direction de juger de l'évolution de l'entreprise.

Il sera complété par des informations relatives à la surveillance :
- des comptes bancaires (position bancaire journalière),
- du besoin en fonds de roulement,
- du marché (chiffre d'affaires et chiffre d'affaires cumulés comparés aux prévisions).

Vous pouvez trouver des modèles de tableaux de bord sur le site www.apce.fr

Troisième phase :développer l’entreprise et lui imprimer sa marque personnelle.

Normalement, à ce stade, le repreneur a déjà élaboré son plan de développement. La réussite du plan dépend :

- de la qualité de la stratégie élaborée et de la mise en oeuvre des politiques conséquentes,
- des aménagements apportés à la structure,
- du système d'information mis en place.

La stratégie

La stratégie, pour avoir une valeur, doit se concrétiser par la mise en oeuvre de politiques adaptées (politiques "produit", "prix", "distribution", "communication").Le repreneur a déjà déterminé sa stratégie dans les grandes lignes (par exemple : décision de vendre dans des points de vente spécialisés, ou de s'orienter vers la vente directe ...). Ses décisions vont désormais porter sur des domaines de plus en plus précis, dont les implications se feront directement sentir sur la vie quotidienne de l'entreprise, sur sa formation et sur ses résultats.

Contrôler l'application de la stratégie

Les risques encourus sont :

- opérationnels : ceux qui nécessitent une prise de décision rapide, liée aux actions de la concurrence,
- stratégiques : risque de perdre des parts de marché, risque de dépendance vis à vis de l'environnement (fournisseurs, clients), risque financier découlant des deux premiers (perte de l'investissement).

Les perspectives de développement

Il s’agit de voir ce que vous apportez de nouveau à l’entreprise, quelles sont vos perspectives de développement. Il ne s’agit pas de tout redéfinir, mais d’avoir une vision de l’entreprise dans les années à venir. Le renouveau peut porter sur :

- Les produits/services : conforter l’offre existante, lancer une nouvelle gamme, développer un nouveau concept…

- L’organisation : tous ce qui touche à l’organisation générale de l’entreprise et que vous souhaitez modifier doit être exposé et justifié de manière pertinente. Surtout si l’entreprise fonctionne bien on vous demandera des explications. Il peut s’agir de résorber des coûts, gains de temps/place, diminuer le turn-over, diminuer les délais de livraison, obtenir plus de flexibilité, meilleure qualité…

- Les marchés visés : tenter l’exportation, viser une clientèle différente…

- L’entreprise elle-même : très rare, cela consiste à revoir complétement le concept, l’organisation et la stratégie de l’entreprise reprise.